Molnen hängde lågt över Stockholm och Birger Jarlsgatan blänkte efter nattens kraftiga regn när Bert Levin, Thomas Berglund och Stig Thörn klev in på Tore Wretmans anrika restaurang Riche, satte sig till bords och beställde in en bit mat.
Det var den femte december 1983, en måndag, och de hade bestämt träff för att konkretisera en idé som de gått och ruvat på sedan i april.
Herrarna var på intet sätt några vänsternissar, men likväl ett slags revolutionärer. Särskilt Levin och Berglund. Och vad de planerade var inget mindre än en kupp.
De hade bestämt sig för att starta ett privat daghemsbolag. Vilket inte var en obetydlig sak vid den här tiden. Det var som regel kommunerna som byggde ut och drev barnomsorgen, med statligt stöd. Föräldrakooperativ fick efter en del initialt käbblande ta del av statsbidragen, men aktiebolag lyste med sin frånvaro. Det ville Levin och Berglund ändra på. De var övertygade om att det gick att driva daghem billigare än kommunen genom att dra ner på personal och kvadratmeteryta. Om man bara anställde välutbildad personal och gav daghemsföreståndaren större ansvar borde kvaliteten kunna upprätthållas, resonerade de. Och om de hade kalkylerat rätt skulle det dessutom bli pengar över i form av vinst.
En win–win-situation alltså. Såväl företaget som kommunen skulle tjäna pengar.
Men för sällskapet på Riche var daghemsprojektet inte bara en fråga om affärer. I själva verket ville de utmana den offentliga sektorn. Rentav föda en ny välfärdsmodell. Och i ryggen hade de såväl en frisk ideologisk vind som starka ekonomiska intressen.
I mitten av 1970-talet, när vänstervågen nådde sin kulmen, började Svenska Arbetsgivareföreningen (SAF) bygga upp en imponerande opinionsbildningsapparat. Fröet såddes med informationsdirektören Sture Eskilssons mytomspunna PM 1971 om att arbetsgivarna inte bara kunde sitta lugnt i båten när sossarna och facket styrde mot socialismen. SAF måste göra aktivt motstånd, menade Eskilsson, greppa rodret i debatten och försöka påverka såväl folkopinionen som partierna.
I början gick det trögt, men när Curt Nicolin valdes till SAF:s ordförande 1976 fick näringslivet en båtsman som inte nöjde sig med skademinimering. Nicolin var mer ideologiskt driven, ville ”förändra samhällsklimatet”, flytta fram positionerna.
De närmaste åren startades en serie tankesmedjor, utredningsinstitut och kampanjorganisationer med stöd av Näringslivets Fond. Inspirationen kom till stor del från USA och Storbritannien, liksom det nygamla tankegodset.
Det översattes böcker och skrevs rapporter på löpande band. Originalen hämtades från nyliberala ekonomer som Milton Friedman och Friedrich von Hayek, vars idéer steg i status i takt med att den keynesianska skolan gick bet på att hantera upprepade kriser, tickande inflation och växande budgetunderskott.
Välfärdsbygget hade gått för långt, var budskapet. Den offentliga sektorn hade svällt till en ohanterlig byråkrati och regleringar och skatter blivit en börda för ekonomin. Dessutom hotades näringsfriheten, ja friheten i stort, av planerna på löntagarfonder.
Men SAF nöjde sig inte med att stoppa socialiseringsförsöken. De tog också sikte på ett annat samhälle, bortom förtorkade offentliga monopol och kvävande kollektivism.
Idealet som presenterades var en liberaliserad ekonomi, där staten backade undan och marknadskrafterna och individerna fick ökat utrymme och ansvar.
I paketet ingick en marknadisering av den gemensamma välfärden, något som presenterades alltmer oförblommerat ju friskare högervinden blåste.
SAF-ekonomen Danne Norlings artikel på DN Debatt 12 november 1980 var på samma gång tidstypisk och avantgardistisk.
Under rubriken ”Så kan Sverige privatiseras” föreslog han ”en privatisering av så mycket som möjligt av den offentliga sektorn”:
”Det är egentligen bara försvar, polis och rättsväsende och liknande kollektiva verksamheter som måste drivas i offentlig regi. Allting annat kan skötas av privata företag som antingen anlitas av den offentliga sektorn genom att man upphandlar deras tjänster eller också låter man företagen konkurrera med varandra på en fri marknad, men ger speciella dragningsrättigheter åt medborgarna för att utnyttja dem.”
Var Sverige moget för detta? Kanske inte. ”Det är en hård och brutal värld som SAF och Danne Norling erbjuder svenskarna”, skrev Dagens Nyheters ledare den 20 november.
Curt Nicolin försvarade dock Norlings slutsatser i en Ekointervju samma morgon. Och dagen efter inleddes den SAF-kongress som Janerik Larsson – då chefredaktör för SAF-tidningen och senare vice vd för hela organisationen – identifierat som ”startpunkten för arbetet med avreglering och privatisering” i Sverige.
Det skulle dröja några år till innan arbetet gav resultat, men kantringen gick trots allt fortare än vad de flesta hade hoppats eller befarat i slutet av 70-talet.
Näringslivets opinionsbildning och kampanjlusta spelade en central roll. ”Tiden rymde inga andra uthålliga ideologiproducenter i Sverige än SAF, och det man producerade var nyliberalism”, skrev författaren Björn Elmbrant senare.
Men missnöjet med sakernas tillstånd fanns lite överallt, inte minst inom delar av vänstern, som hade opponerat sig mot förmyndarsamhället i mer än ett årtionde. Dock ur ett radikaldemokratiskt perspektiv. Men nu hade SAF tagit över det så kallade problemformuleringsprivilegiet. Och då blev förslagen till lösningar därefter.
”Byråkratiseringen och den offentliga sektorns utbyggnad ger högervinden dess fart, nyliberalismen dess riktning”, skrev SvD i en ledare sommaren 1981.
Det var emellertid inte bara näringslivet som lutade sig åt höger, utan också nationalekonomerna. De anammade allt mer av det nyliberala tänkandet, särskilt under den internationella lågkonjunktur som drog in över landet på tröskeln till 80-talet.
Våren 1981 hade en hel ekonomkår bytt fot och börjat tala om heliga kor som måste slaktas, om att den offentliga sektorn måste bantas, skatterna sänkas och marknadslösningar få ökat utrymme lite överallt, inte minst i välfärden.
Samtidigt hade en mer radikal borgerlighet formerat sig, utanför och inne i regeringstaburetterna. Den borgerliga treklöver som under Thorbjörn Fälldin regerat sedan 1976 hade, till SAF:s besvikelse, inte gjort några större ingrepp i välfärdsbygget. Det var som om de varken kunde eller ville bryta upp från det gamla. Man drev en uttalad mittenpolitik, och mitten var betydligt längre till vänster än idag. Inte ens Moderaterna propagerade för ett systemskifte på den tiden.
Men Moderaterna, under Gösta Bohman, var ändå mest förändringsbenägna. Kontakterna mellan det gamla högerpartiet och näringslivsorganisationerna blev allt tätare, och en rad moderata kadetter – som Carl Bildt, Lars Tobisson och Per Unckel – rörde sig snart fritt mellan tankesmedjan Timbro och partitoppen.
Idéprogrammet 1978 andades nytänkande: ”För att stärka medborgarnas kontroll och inflytande över den offentliga sektorn måste samhället tillåta inslag av valfrihet och konkurrens inom de verksamhetsområden där den offentliga sektorn är engagerad.”
Med Margaret Thatchers och Ronald Reagans frambrytningar i Storbritannien och USA stod det också klart att partier med liberalkonservativa agendor kunde vinna val.
Moderaterna kände vinden i ryggen, och 1980 aviserade Gösta Bohman en ”liberal revolt” också i Sverige. Han hade fått nog av att vara stödstrumpa åt en rödlätt mittenregering. Nu var det dags att förändra systemet. Och när Bohmans efterträdare Ulf Adelsohn talade i riksdagen några år senare, i januari 1983, stod det klart vad revolten till stor del skulle handla om:
– Privatisering, marknadsanpassning, ökad konkurrens och avgiftsfinansiering av offentlig verksamhet.
Skolor, barnomsorg, sjukvård, sophämtning, ja ”bokstavligt talat allt” kunde privatiseras. I grunden var det en frihetskamp, förklarade Adelsohn. ”Den lilla människan försvinner helt bland maktens moduler.” Bättre då att öppna upp, låta folk bli kunder.
– När vi får välja bil och tandkräm i Sverige bör vi också få välja sjukvård.
Folkpartiets omsvängning dröjde något längre.
Bengt Westerberg hade en gång stått rätt långt till vänster. Som ung liberal hade han velat »stoppa storfinansens inflytande i Sverige«, en rätt typisk attityd inom Folkpartiet på 1970-talet. Det var socialliberalism som gällde, och ofta bjöd man över socialdemokraternas reformer, propagerade för utbyggd välfärd.
Men nu var tiden en annan, och Westerberg – som Carl Bildt positionerade ”till höger om Djingis kahn” – skulle snart bidra till att släppa in storfinansen i välfärden.
Mot slutet av 70-talet gjorde han karriär som sakkunnig och statssekreterare i Regeringskansliet, blev känd som ”spargeneralen” på Budgetdepartementet. När så Socialdemokraterna vann valet 1982 och väljarna gjorde strömhopp från Folkpartiet sökte Westerberg andra utmaningar, blev chef för ett nytt utredningsinstitut – Marknadsekonomiskt Alternativ för Sverige, eller MAS. Finansieringen kom från SAF och förebilden var Heritage Foundation, tankesmedjan som väglett Ronald Reagan i USA. Till organisationen knöts också moderaten Carl Bildt. MAS skulle bli en ideologisk smältdegel, var det tänkt, där grunden till en ny borgerlig välfärdspolitik kunde gjutas.
– Det marknadsekonomiska tänkandet är så dåligt utvecklat hos de borgerliga partierna att vi hoppas att de tar intryck av våra förslag, förklarade Westerberg. Och det gällde för den delen också Socialdemokraterna, tillade han.
I en rapport slog MAS fast att ”privat produktion som komplement till eller i stället för den kommunala kan uppmuntras”. Dessutom ville han se mer avgiftsfinansiering, eftersom en ”efterfrågeexplosion” utan motstycke väntade framöver.
Fler rapporter än så blev det inte då Westerberg något oväntat valdes till Folkpartiets ledare i oktober 1983. Och efter en tid gick MAS i graven.
Men det fanns andra delar i SAF:s vittförgrenade förändringsmaskineri, och fler som vandrade genom svängdörren mellan borgerligheten och näringslivet. Och även om Westerberg skulle gå i bräschen för den nya svenska välfärdsmodellen så var det inte han som, för att citera SAF-nestorn Janerik Larsson, ”kom att orkestrera den mest symbolladdade utmaningen mot det offentliga monopolet på de tjänster som finansierades med skattemedel”, utan ”två entreprenörer med god politisk skolning”.
Även Bert Levin och Thomas Berglund var folkpartister. Efter det borgerliga valnederlaget 1982 rekryterades de från partiets inre kretsar – där Levin varit statssekreterare och Berglund talskrivare åt Ola Ullsten – till SAF-ägda Svenska Managementgruppen, eller M-gruppen som den också kallades.
De var inte ensamma. För flera folkpartister som ställt sig tveksamma till Timbros radikala nyliberalism blev M-gruppen en brygga över till SAF-maskinen. Däribland den framtida partiledaren och utbildningsministern Lars Leijonborg.
M-gruppens uppdrag var att utbilda managementkonsulter och utveckla ledarskap i näringslivet. Men också att luckra upp den rigida välfärdsstaten och ”skapa nya affärstillfällen i den offentliga sektorn”, som Veckans Affärer beskrev det. Chefen Rolf Lindholm ville försöka rucka på de låsta politiska positionerna och ”pacificera en konfrontatorisk debatt om privatiseringar”, som han sa senare.
Privatiseringsbudskapet hade inte riktigt slagit rot i folkdjupet. Många såg en raserad välfärd framför sig när de hörde ordet privatisering. Hur man skulle få betala ryggoperationen, lilla Peters skola och mormor Agdas långvård ur egen ficka.
Vilket till stor del SAF och Moderaterna rådde för, eftersom de ofta pratade om privatiseringar i samma veva som sänkta skatter och kapade offentliga utgifter. Socialdemokraterna missade heller aldrig ett tillfälle att framställa privatiseringar som en återgång till tiden innan välfärdsstaten. Och dit ville inte majoriteten av svenskarna. De hade vant sig vid att vård, skola och omsorg var skattefinansierade rättigheter.
Av debatten kunde man tro att det var antingen eller som gällde: Offentligt eller privat, staten eller kapitalet, skattefinansiering eller avgiftsfinansiering.
Vad Lindholm såg framför sig var mer en blandmodell, där entreprenader och konkurrensutsättning genom upphandlingar kunde effektivisera den skattefinansierade verksamheten, öka valfriheten och samtidigt öppna en marknad för nyföretagande.
För ett näringsliv som sökte nya förtjänstmöjligheter sedan mycket av industrin skrotats och flyttat utomlands var detta långt ifrån ointressant. ”Miljarder i omsorgsbranschen lockande byte”, var rubriken på en genomgång i Veckans Affärer 1984. Och den potentiella välfärdsmarknaden var enorm. Minst 100 miljarder, hade M-gruppen räknat ut.
Men hur skulle de offentliga monopolen brytas upp? Sedan Socialdemokraterna återerövrat regeringsmakten 1982 såg landskapet rätt oframkomligt ut.
Opinionsbildning hade privatiseringsivrarna sysslat med ett tag. Nu behövdes något mer. Det var Levins och Berglunds uppdrag att lista ut vad. Och de visste snart vad som måste till: ett showcase. De ville ta blandmodellen från ritbordet till verkligheten.
– Vi vill gå ut i konkreta experiment istället för att skriva en tjock bok om offentlig service, förklarade Thomas Berglund i januari 1984.
Men varför just ett daghemsbolag?
– Vi kunde valt att gå ut och prata om kommunal städning, tvätt eller mathållning, sa Bert Levin. Men vi valde att presentera planerna på daghem – ett känsligt men mycket medvetet val för att få intresset fokuserat på våra idéer.
Det fanns förstås ett aber. Ingen av dem kunde något om barnomsorg. Det var därför Stig Thörn, med erfarenhet från sektorn, rekryterades till laget. Och efter beslutet att gå vidare plockades dessutom Vanja Karlsson, metodiklärare och frontfigur i Svenska Lärarförbundet, in som pedagogisk rådgivare.
Uppdraget att skapa ett varumärke gick till reklamgurun Jan Cederqvist, som efter att ha laborerat med Lära AB och Nalle Puh till sist kläckte Pysslingen, tänkt att signalera småskalighet. Vilket möjligen motverkades av att Electrolux styrelseordförande Hans Werthén invigdes i projektet och att Pysslingen blev ett dotterbolag i koncernen.
PR-mässigt blev Electroluxkopplingen en blunder. Så varför detta drag?
– Därför att Hans Werthén och hans närmaste medarbetare är ovanligt kraftfulla och beslutsföra personer, förklarade Bert Levin något år senare.
Det behövdes också ”ett seriöst och stabilt företag som kunde garantera den sorts långsiktighet som kommunerna kräver för att våga skriva under ett kontrakt”. Och Electrolux stod i sin tur startklara, redo för nya utmaningar.
– Vi är redan inne på kommersiell service, berättade vd:n Anders Sharp. Bland annat via ASAB, som vi äger, som är ett av världens största städbolag. Nu tittar vi på allt mellan barnvård och åldringsvård. Vi tror nämligen att det finns utrymme för expansion inom områden där den offentliga sektorn idag är ensam. Det ligger i tiden.
Senhösten 1983 var också något av en studentfest i näringslivet. Den fjärde oktober marscherade över 75 000 personer – storfinans, direktörer och småföretagare – sida vid sida mot det socialdemokratiska löntagarfondsförslaget. En händelse som enligt kampanjgeneralen Peje Emilsson ”bröt feghetsvallen”. Janerik Larsson har beskrivit det som en vändpunkt. Som finalen på den defensiva fasen och början på en mer offensiv.
Längst fram i tåget, bredvid Antonia Ax:son Johnson och Curt Nicolin, gick Electrolux vd Hans Werthén i kostym, slips och vit näsduk i bröstfickan. Hans bild av en framtid med löntagarfonder – hur mycket sossarna nu än urvattnat dem – var bister:
– Endast idioter kommer att bo kvar i Sverige.
Men nu fanns det hopp om såväl livet som affärerna och Werthén var redo att marschera vidare. Och ett daghemsbolag kunde väl vara en lämplig trumpetstöt.
Så såg också M-gruppen på saken. Dags att skicka Pysslingen till fronten.
För att försäkra sig om att man hade stöd från högre ort skrev Bert Levin ett PM till SAF-ledningen och redogjorde för daghemsplanerna.
”Låter bra”, blev det korta svaret. Därmed var tärningen kastad.
Illustrationer: Karl Skagerberg. Bilder: TT/Creative commons
