Hög produktionstakt gör arbetare sjuka

Sensorer som mäter stressnivå, skuldbeläggande av den som behöver en toalettpaus. Världen över förfinar företag sina metoder för att maximera produktiviteten – på de anställdas bekostnad. Sverige är inget undantag. Volvos nya system gör arbetarna sjuka.

För några månader sedan ansökte Microsoft om patent på ett nytt datasystem för kontorsbruk. Enligt ansökan tänks systemet använda trådlösa sensorer i varje användares PC för att mäta ”hjärtrytm, hudens galvaniska känslighet, hjärnsignaler, andningsfrekvens, kroppstemperatur, rörelse, ansiktsuttryck och även blodtryck”. Informationen bearbetas och analyseras av ett dataprogram som ”automatiskt kan upptäcka stress eller frustration hos användaren”, genom att jämföra signalerna från sensorerna med en ”psykologisk profil baserad på den anställdes vikt, ålder och hälsa”.
Informationen vidarebefordras direkt till chefen, som då ska kunna ”skicka den hjälp användaren behöver”.
Frågan är förstås varför det behövs trådlösa sensorer och komplicerad mjukvara för det – om folk känner att de behöver hjälp ber de väl om det? Om det nu inte är så att de vet att företaget inte skickar någon hjälp utan kanske tvärtom kommer stämpla dem som lågpresterande…
– Ett intrång i alla aspekter av de anställdas liv. Det ställer upp mycket allvarliga integritetsproblem, sade Hugh Tomlinsson, expert på övervakning och integritetsfrågor, till The Times.
– Jag tror inte att systemet i verkligheten har utvecklats för att värna de anställdas hälsa, utan för att komma på hur de ska kunna producera mer, kommenterade Héctor Recalde, arbetsrättsjurist.
Andra forskare var av åsikten att om folk vet att de är övervakade kommer de förmodligen att simulera.

Den arbetsmodell som dominerar industrin idag kallas för lean production, mager produktion.
Enligt arbetslivsforskaren P-O Börnfelt tillämpar 65 procent av alla svenska tillverkningsföretag lean production i någon form. Grunden är löpande band-produktion med korta, upprepade arbetsmoment och en ständig strävan att öka produktionstakten och eliminera pauser, överflödiga rörelser, spill och väntan. Genom att bemanningen hålls något under vad som egentligen behövs pressas chefer och arbetare hela tiden att effektivisera och höja arbetstakten.
En av de som systematiserade lean production var japanen Taichi Ohno, chefsingenjör på Toyota. Han framstår som en sympatisk typ utifrån följande citat:
– När du sätter standardtider, lämna inga luckor alls för arbetarnas personliga hygien. Vissa hävdar att detta är orealistiskt och insisterar på att inkludera tid för toalettbesök. Men här kan chefer verkligen vara sluga. Om folk måste gå på toaletten, säger de, stoppa hela bandet och gå.
Disciplin á la Ohno
– Vi behöver någon som hackar på oss. Att bara identifiera fel räcker inte. För att utveckla diciplin måste personer i ledningsställning ständigt hacka, inte bara på sina underlydande utan också på varandra. Att bara prata leder ingenstans.

Vad har nu det med Microsoft att göra? Ja, lean production kallas även management-by-stress, ett uttryck myntat av några amerikanska fackföreningsanslutna forskare.
”I Kawasakis fabriker finns lampor över varje arbetsstation som kan lysa gröna, gula eller röda; gröna om allt går som det ska, gula när arbetaren tryckt på en knapp som betyder att han behöver hjälp, och röda om han tvingats stanna bandet. Cheferna vill inte att det ska lysa grönt överallt, de vill att det ska lysa gult, för då vet de att arbetarna anstränger sig. Lyser det bara grönt tar de bort personal”, skriver forskaren Christian Berggren.
På Volvos fabrik i Torslanda har ett nytt ”science fiction-system” införts.
– Banan ökar automatiskt takten till dess att datorsystemet visar att någon arbetsstation går över gränsen. Banan stoppar då en kort stund och takten minskas lite, för att sedan börja öka igen och så vidare, som Lars Henriksson från fabrikens fackklubb beskriver det.
Arbetslag splittras
– Självklart motsätter sig folk sådant här på golvet, säger han till Dagens ETC. Därför genomför företagsledningen samtidigt omorganiseringar som att dela upp avdelningarna på nya grupper och byta ut de tidigare ”resurspersonerna”, som brukade väljas av sina arbetskamrater, mot lagledare som utses av chefen och har extra lönepåslag. Allt för att splittra och övervaka oss och göra det lättare att införa nya system som driver upp arbetstakten.

Dessutom har vårt automatiserade lönesystem blivit så komplicerat att bara dataprogrammet, och det fåtal personer som kan det, begriper fullt ut vad vi egentligen får betalt för.
– Volvo hävdar att det inte blivit fler arbetsskador, men så mäter de också helst bara arbetsolyckor, inte förslitnings- och belastningsskador som är det stora problemet. Det finns en ständig press från företagets sida på skyddsombud och lägre chefer att rapportera så få arbetsskador som möjligt. Men när jag talar med folk är den allmänna uppfattningen att det blivit jobbigare, mer monotont och stressigare, fortsätter han.
Flera hundra personer har fått omplaceras för att de har för mycket värk för att klara arbetet vid löpande bandet. En tredjedel av de som slutar på fabriken äter smärtstillande mediciner, skriver Mikael Nyberg i Kapitalet.se.
– Arbetssituationen blir bara hårdare. Teknikerna studerar oss hela tiden för att ta bort alla stopp och pauser i arbetet. Nu ska det införas ett enhetligt Volvo Production System (VPS), med Toyota Production System som förebild, i hela koncernen. Enorma summor satsas på detta system, säger Jan-Olov Carlsson från Volvos lastbilsfabrik i Umeå.
Enligt en enkät gjord av fackklubben där svarar bland annat runt 50 procent att de ofta är underbemannade och 15 procent att de alltid är det. 50 procent svarar att de har problem med muskler och leder som de kopplar till arbetet.

Volvo Torslandas produktionsdirektör Magnus Hellsten fick pris som Årets Produktionschef 2007. I tidningen Ny teknik fick han frågan: ”Ni har effektiviserat produktionen med tio procent 2006 och lika mycket 2007. Vad ska ni göra 2008?” Hans svar: ”Ta tio procent till.”
Magnus Hellsten har tagit till och med den exakta procentsatsen från Ohno. Han brukade ge varje underlydande chef 90 procent av den personal de behövde för sin avdelning och lämna det till dem att lista ut hur de skulle klara produktionen ändå.
När de lyckats, tog han bort tio procent igen.
Bland företagets amerikanska anställda blev det känt som ”Oh! No!-systemet”.
Det är inte bara i industrin som systemet införs. Även tjänster som administration och programmering organiseras som virtuella löpande band där företagsledningen strävar efter allt bättre system för kontroll, mätning och övervakning, enligt Mikael Nyberg skildrar (här verkar det dock finnas en hel del kvar att göra för företagen; konsultfirman Salary.com uppger att den genomsnittlige kontorsanställde tillbringar 1,5 timmar om dagen med att göra annat än sina arbetsuppgifter, så nya kontrollsystem är säkert välkomna).

På callcenters dirigeras samtalen till den anställda av datasystem, cheferna kan gå in och avlyssna och på bildskärmen visas ständigt hur många samtal varje anställd lyckats avverka i förhållande till de andra och ledningens mål.
Framtidens chefer behöver kanske inte använda sig av gula lampor. De kan med datorsystemets hjälp bara avläsa om det svettas tillräckligt mycket och är tillräckligt mycket hjärtklappning där ute.

Jon Weman